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項目管理作為一次性創造活動的管理模式，已成為適應知識經濟時代最具生命力的管理工具之一，項目管理的能力和水平將構成知識經濟時代個人和組織的核心競爭力。

　　在知識經濟條件下，經濟全球化和競爭國際化的趨勢，客戶化、小批量、多品種、快速交貨的不斷增加的要求，各種新技術的涌現和應用，都加劇了市場的快速變化。為了適應科學技術和經營環境的急劇變化，降低經營風險及滿足個性化要求，企業不斷推出新產品、新技術、新工藝和各種改革措施，同時企業的兼并重組的浪潮也風起云涌，而這類創新和改革活動僅用常規的運行管理是難以應付的，必須組成專門的項目班子，采用現代的企業項目管理方法。

　　項目管理是一種優化的管理模式，與傳統的部門管理相比，具有組織臨時性和柔性的特點，注重于綜合性管理和目標管理，強調基于團隊管理的個人負責制。創造性是項目和項目管理的重要特征。美國著名學者D.Cleland斷言，“在應對全球化的市場變化中，戰略管理和項目管理將起到關鍵作用。”美國項目管理協會執行總裁Virgfi Carter先生指出：“隨著全球經濟的一體化以及科學技術的日新月異，項目管理作為一次性創造活動的管理模式，已成為適應新經濟時代最具生命力的管理工具之一。”他預測，到2010年項目管理將成為最通用的政府及企業管理模式。

　　近年來，國內企業逐漸認識到項目管理的重要性。一是通過合資合作，項目管理已經成為一種重要的引資、引智形式，項目管理水平的高低已經成為推動中外合資合作發展的前提條件;二是通過項目管理投資的范圍在不斷擴大、方式在不斷增多;三是通過項目管理促進了企業的跨國經營，我國企業參與國際工程招標、開發、承包的項目逐步增多，并大多采用項目管理的模式，就是最好的說明。

　　隨著經濟的發展，國內企業項目管理的水平不斷得到提高，但從目前來看，大都還停留在一些項目管理方法的運用上，而沒有系統地將項目管理與自身的發展戰略目標結合。

　　上海通用汽車有限公司系由上汽集團和美國通用汽車公司合資組建，公司成立于1997年，為中美最大的合資公司，中外雙方各占50%股份。公司經營范圍為制造汽車、發動機、變速箱及其零部件，在國內外市場銷售上述產品并提供相關售后服務。

　　上海通用汽車有限公司從公司創立起就采用企業項目管理的模式進行項目實施，公司自創立以來得到超常規的發展，每年以80%銷量的增長額增長，遠遠高于國內乘用車67.7%的平均增長水平。從1999年4月份正式投產到2004年4月中旬，上海通用汽車僅用5年時間，別克系列產品累計銷售已達到505000輛，在中國汽車企業中創下歷史記錄，2003年底躋身國內轎車市場的前三甲，企業利潤值位居汽車行業的榜首。2001年上海通用汽車有限公司作為國內汽車行業的惟一入圍者被評選為第一屆中國最受尊敬企業，2002、2003年連續被評選為第二屆及第三屆中國最受尊敬企業。在短短的六七年內上海通用汽車有限公司為何取得如此引人矚目的跳躍式發展?這與企業從公司創立開始，就注重培育公司項目管理的核心競爭力，以一個個對公司發展有重要戰略意義的項目的成功，推動公司的超常規的跳躍式發展是分不開的。

　　企業項目管理進行的是多項目的組合管理，在同一時間內可能會有很多項目需要完成，如何經濟、有效地同時管理好眾多的項目是企業項目管理的核心問題，它關注的是企業項目所有目標的實現。無論從企業項目的選擇、項目資源的獲得、項目執行過程還是項目結束后評價，始終是圍繞企業的戰略這個根本和出發點來進行的，企業戰略是企業項目管理的基礎。

　　(1)戰略是企業項目選擇的基礎。

　　在股份制企業中，企業的主要目標都是為增加股東價值，并且通過戰略實施達到這一目標。企業要在某一季度實現預期收益，在此前的幾個季度中必須實施項目，這些項目使企業現在有能力實現那些預期收益，項目是企業實施戰略的主要途徑，戰略是企業項目的出發點，企業的成敗也最終取決于企業中的項目能否順利地達到企業的目標。戰略是企業項目選擇的依據，戰略為項目選擇的預過濾和過濾過程提供指導性綱領，只有符合企業戰略的項目才應被選擇和實施，這樣的項目才有價值。企業常常易犯的錯誤是只關注項目的財務性收益而忽略非財務性收益，把資源過多地投入到當前獲利的投資中，不利于公司的長遠發展，違背了公司的戰略目標。

　　(2)戰略是企業組合項目資源分配的基礎。

　　企業項目管理在多項目的環境下，只有以公司的戰略為基礎，才能保證在不同類型、不同經營領域和市場的項目之間的資源分配最有效，達到企業效益最大化。企業如果僅停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業是一個系統的戰略整體，不能在整個公司的范圍內對所有項目進行統一資源分配，就會造成公司資源(財務和人力資源)的浪費，導致企業的重要戰略不能得到實現。

　　(3)戰略是企業項目管理過程中做出正確決策的基礎。

　　目前的商業環境不再像以前那樣穩定平靜了，已經變得更加動蕩不安。而變化正在以更高的頻率、更快的步伐、更低的可預見性發生，這就要求組織在更短的時間內、冒更大的風險、實施更多的項目，而高層管理者越來越難對具體項目提出準確的具體要求。在項目實施的過程中，由于環境的變化，項目可能偏離了企業的戰略選擇，需要項目經理及時調整項目，甚至向管理層提出終止項目的建議。以戰略為基礎，有助于項目經理在項目決策時把握重點，將重心放在與戰略有優先意義的問題上。例如，如果使項目成果最早地進入市場能夠最有效地實施企業戰略，項目經理就必須將重點放在項目時間控制方面。

　　(4)促進戰略意圖的實現是衡量項目成功的基礎。

　　傳統上，衡量一個項目是否成功實施的標準是“按時、不超預算和準確”。根據PMl2000版對項目管理的定義，衡量項目成功時需要考慮兩個方面的問題：一是滿足各個項目干系人對項目的明確要求。二是項目是否在規定的時間、成本、質量和范圍等條件下完成。目前國內外許多學者在項目成功的評價方面做了許多工作，項目成功標準將突破傳統的評價標準，項目所面臨的有限資源比如時間、成本、質量等將更多地被作為項目開發的限制條件，在現代商業社會中，人們將更加關注項目干系人的明確利益是否被滿足。對于企業的項目，企業關注的是該項目對公司戰略的貢獻，如果項目經理按時在預算范圍內并且符合各項具體要求地完成了項目，但沒有能夠支持企業戰略的實施，這個項目也不應認為是成功的項目。

　　上海通用汽車公司的宗旨是成為國內領先，在國際上具有競爭力的企業，戰略目標是進入國內全系列的轎車市場，成為國內市場上的領先者。

　　上海通用在戰略規劃上采用多品牌的戰略：采用凱迪拉克品牌、別克品牌、雪佛萊品牌來覆蓋全系列的轎車市場。在高端用戶領域引入凱迪拉克品牌，彰顯其尊貴、大氣，走的是差異化顧客親和的戰略，凸現產品的高技術含量及滿足不同高端用戶的個性需求;在中級用戶領域引入別克品牌，以其沉穩、大氣，采用卓越操作及差異化的競爭戰略，目標客戶是中高端客戶，這些客戶既追求高品質，又注重性價比;在大眾用戶領域引入雪佛萊品牌，采用成本優先的競爭戰略，當轎車進入普及階段時，大眾用戶追求的是高性價比、高可靠性及服務的方便性。為此，在項目管理的全過程中注意了與企業戰略的協調。

　　(1)項目組織機構保證企業戰略的貫徹。

　　  為配合企業進入全系列的轎車市場的戰略，上海通用在每一個細分市場上都有一個矩陣型的項目組，每一個細分市場的項目組務求使其項目成果體系與企業戰略相一致，項目組不僅僅關注某一具體的產品或服務，更關注滿足客戶某一類型價值的需要。

　　項目總監(經理)的一個重要的職責是判斷顧客和最終用戶真正想要什么、了解競爭狀況，在產品特色與產品價格或成本之間權衡、選擇項目完成(產品進入市場)的時機，在獲得公司執委會批準后進入實施。同時負責將項目的戰略意圖在項目組內外進行廣泛深入、有效的溝通，確保戰略能被清晰地理解、認同和接受。

　　項目組中的規劃人員，協助項目總監管理項目的范圍、投資、進度等，并關注項目的實施與公司戰略的一致程度，當項目發生偏移時，及時報警。項目總監(經理)及項目組承擔了設計項目成果的職責，使戰略在項目組層次得到拓展和實施。

　　(2)企業資源分配上服從戰略。

　　由于上海通用的目標是進入全系列的轎車市場，需要同時管理多個項目。項目組合管理必須考慮到企業可利用的資源數量，將項目與企業的戰略目標有機地聯系起來，為企業提供了一個管理多項目的資源方法。公司中有多個項目同時進行工作，而這些工作由于工作的類似性等原因，可能會在某一時間同時需要同一專家參加，或同時不需要某類人員，造成資源的相對短缺或過剩。每個項目的復雜程度、周期長短及經濟效益是不同的，有時項目間的利益難以均衡，造成一部分項目難以按時完成。由于各部門有自身的優先級工作次序，如技術部門偏愛高技術含量的產品項目，制造部門偏愛新工藝的產品，往往會導致資源的分配偏離公司的整體戰略目標，對此需要公司級在組合項目的戰略重要性上進行平衡，在保持與企業戰略一致性基礎上合理配置資源，才能確保企業整體目標最大化。上海通用對每個項目的內部收益率、凈現值、市場占有率的貢獻等進行綜合評分來進行項目的戰略重要性排序，以指導各部門的人力資源的分配。

　　(3)在項目的各階段以企業戰略為基礎。

　　在上海通用的項目生命周期的每個階段，都牢牢地把握住項目對企業戰略的貢獻這個根本點。

　　在項目選擇階段，保持同戰略一致性是項目選擇的重要標準，在上海通用進入每一個細分市場，決定開發具體車型時，綜合考慮公司品牌戰略、競爭對手策略、公司的產品定位。上海通用君威的產品的誕生是一個立足公司戰略定位的范例，君威的原型產品具有安全、舒適等特點，但其在北美市場主要針對中老年用戶，內外飾穩重有余而活力不夠，與該車型在中國市場的定位不符，該細分市場項目組向公司執委會提出將原型車進行內外飾改進的建議，得以立項批準，項目實施后成功地使該車型在其細分市場銷量翻了一番，同時通過該項目，公司的技術開發能力得到長足的進步，為公司的長遠發展打下良好基礎。

　　在可行性研究階段確保整個項目團隊明白企業戰略和戰略優先活動，使團隊成員明白不同的建議將如何推動企業戰略的實施。上海通用的賽歐車型的研究也是范例，賽歐車型進入的是經濟型轎車市場，在該細分市場，價格是最敏感的因素。在可行性研究階段，項目組圍繞公司這一戰略方向，考慮高國產化率降低原料成本，共線生產降低制造成本等措施，使賽歐產品以高性價比進入經濟型轎車市場，引導了中國汽車經濟型轎車時代的到來。

　　在工程開發階段、工程驗證及生產啟動實施階段，階段性調整工作必須與企業戰略的有關問題保持一致，防止核心團隊成員抓不住主要問題，或從部門利益出發而偏離公司的目標。在項目實施階段，往往由于技術或市場等方面的原因，需要對原計劃進行調整，但調整的決策始終要圍繞公司的戰略進行。在公司賽歐項目進行中，項目組有的成員提出對外飾進行過大的變更，但

　　由于會導致產品推向市場的時間推遲并增加成本，與公司以低價格迅速進入該細分市場的戰略不一致，項目組駁回了這一建議，使項目按照戰略要求完成，搶先進入市場，使賽歐這一款車型在市場上一炮打響。時過境遷，現在回顧當初的項目過程決策，如果該產品晚投入市場，落后于POLO、PaUo等產品后，上海通用在該細分市場的地位將是天壤之別。

　　在項目評審階段，確保從項目實施中獲得的經驗集中于項目成果如何對企業戰略有所貢獻這一點上。在公司的項目結束進行項目總結時，經驗總結既注意項目實施過程中微觀方面在成本、時間、質量等方面的管理經驗，也注重項目的宏觀方面即對公司在市場占有率、品牌、經濟價值的貢獻等方面進行總結。

　　總之，股份公司的根本目的是最大限度地為股東創造價值，而企業是通過戰略實施來實現這一目標的。企業的項目管理從項目的立項、資源分配、實施到項目成功的評價都要以企業的戰略為基礎，在項目的各個階段培養實現公司戰略目標的競爭力，只有這樣，企業的項目管理才能真正體現其戰略意義，整合公司的核心資源，成長為公司的核心競爭力。

　　使項目的目標與公司戰略保持一致性，對項目的開展同時獲得以下好處：其一是項目具有更大的驅動力，項目團隊了解項目的商業價值使項目團隊的工作熱情更加高漲;其二是管理層會給予更多的承諾。在激烈競爭和迅速變化的市場環境中，現代企業對公司的項目經理提出了更高的要求，項目經理必須要具備企業家的銳利眼光，以公司的戰略為行動指南，只有這樣，公司的項目才能真正達到它的目標——最大限度地為股東創造價值，當公司將“做正確的事”與“正確地做事”完美地結合起來時，公司的核心競爭力就有了其堅實的基礎。